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理想汽车 CEO 李想分享创业感悟:分为两大阶段

2022-01-17 15:51:09来源:凤凰科技编辑:鹿鸣君

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  原标题:理想汽车 CEO 李想分享创业感悟:分为两大阶段
 
  1 月 16 日消息,理想汽车 CEO 李想今日跟大家分享了一些对于创业的看法,将其分为 0-1 的验证阶段和 1-10 成长期阶段,方便创业者和参与者们进行阅读。大家可以看一下。
 
  《节奏把控对于创业的重要性》从 0-1 和从 1-10 的阶段
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  这个节奏当然不是带节奏,而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段:一、从 0-1 的验证期;二、从 1-10 的成长期;三、从 10-100 的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的,能力、资源与阶段错配,往往是企业失败的根源,节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。
 
  验证期标志性的特征是,从零开始到你能够吃到你所在的细分领域 3% 以上的市场分额,你具备一个显著的特长,能够成为行业的天花板。
 
  在这个阶段,企业是没有真正的竞争对手的,主要是和自身的成长速度在竞争,因为领先者根本不会把你放在视野里。比如我们三家 2021 年都做到 9 万多辆,其实在中国乘用车行业领先者那里这个量完全可以忽略不计。
 
  这个阶段,对于企业而言,最重要的是充分发挥自己的特长,这个特长容易被原有的领先者忽视,但是对于用户是有价值的。比如特斯拉早期的三电系统能力,比如蔚来汽车的用户服务能力,比如小鹏汽车的智能驾驶能力,比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力,比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然很小,但是有巨大的用户价值,而且可以做到在这个特长下的行业天花板。
 
  这个阶段,对于管理者而言,最重要的同样是发挥自己的特长,尤其是专家型的能力特长,每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去,抓大不放小。这个阶段,企业的综合管理者越少越好,每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。
 
  无论是企业还是管理者,特长并不是打开什么任督二脉,而是扎扎实实的投入,集中一个火力点,十倍于他人的人才和资源的投入,没有任何捷径可走。如果你的兜里有一分钱,你的招聘里能多一个人,就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的,脑子里想的,嘴巴里说的,实际在干的,金钱投入的,都是一致的。千万不要搞什么试一试,要么全力以赴做成,要么早点去死。
 
  我个人认为我们造车三傻是 2021 年完成了从 0-1 的验证期,大家各自在自己细分市场吃到了 3% 左右的市场份额,比如理想汽车在 25-50 万的乘用车里吃到了 3%,也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型 SUV 销量的第一名,验证了面向这个用户群的产品力。特斯拉是通过 Model S 和 Model X 验证了从 0-1 阶段(Roadster 是 0.1 的三电验证阶段),并用 Model 3 和 Model Y 迈向从 1-10 的阶段。特斯拉的从 0-1 阶段创立了三电系统的行业天花板,并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从 1-10 阶段才开始搞自动驾驶的,Elon 作为连续创业者,节奏把控能力几乎无敌。
 
  中国过去的六七年,智能电动车的创业者很多,300 多家剩下不到 10 家,三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的,而不是那些汽车行业的高管创业者,最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者,对于节奏的把控和心力。这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管,他们大多上来就想做从 10-100 的阶段,我们经常说的一句话就是:没有苹果的命(人和资源),得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。
 
  很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功,也是因为不愿意再干从 0-1 的阶段,这是大企业转型失败的根源所在,也是后来者和新势力们的机会所在,任何企业面向一个全新的生产力和生产关系,都不可能跳过从 0-1 的阶段。
 
  总结一下:从 0-1 这个阶段企业的特长是最重要的,管理者的专业特长是最重要的,并以 3% 细分市场的获取为目标去快速成长和验证。
 
  从 0-1 也是最难的一个阶段,据统计 96% 以上的创业企业都会在从 0-1 的阶段就结束了,最近几年这个失败比率我认为会更高。
 
  对于创业一号位而言,如何抵挡住各种诱惑,如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死的时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。哪个完成了从 0-1 的企业不是多次从 ICU 里爬出来的?这就是对于创业者最核心的考验,更是千金难买的成长。
 
  完成了从 0-1 的验证,从 1-10 也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。我很幸运,在创办汽车之家的时候,我带领团队完成了从 0-1 的阶段,2007 年秦致加入后,用两年时间构建了从 1-10 的各种基础条件,带领汽车之家成功的完成了从 1-10 的成长期,到 2016 年用户和收入规模都增长了上百倍。这样一个亲身经历的过程,也让我大致看懂了从 1-10 的各种关键要素。2007-2008 年的时候,我们真的是在只有小几千万收入的时候,就坚定的相信汽车之家可以做到 100 倍以上的增长,实现几十亿的收入规模,并最终做到了。
 
  成长期标志性的特质是,这个阶段你的规模会增长 10-100 倍(根据行业而定),你会面对各种竞争,因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。
 
  有两点基本上决定了生死:1、你必须继续保持你从 0-1 验证期所建立的优势,这一点的疏忽是大多数企业从 1-10 快速死亡的根本原因。从 1-10 的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大,而不是从零开始构建新的优势,放弃原有的优势。汽车之家最初的产品库和网站产品优势 不可能放弃,特斯拉的三电系统优势 不能放弃,理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃,而是要持续放大这个优势,可做的东西还很多很多。2、在坚持放大优势的前提下,必须考虑竞争的要素,也就是必须面对竞争做更多必要性的工作,记住,是必要性,而不是选择题。比如管理和系统,技术的研发,供应链的培养,商业化的能力等等。从 1-10 的竞争,是保持特色前提下的综合竞赛,持续保持特色和补足综合能力,缺一不可。
 
  在从 1-10 阶段失败的企业,可以确凿地说就是这两个问题:1、没有延续自己的特长;2、没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。
 
  这个阶段,对于管理者而言也是一样的。首先你要继续发挥自己的专业特长,其次,你还必须快速提升自己的职业性,我说的职业性是一种更高级别的心智,是一种可以理解别人,并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我 2008 年最大的改变类似,也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。记住,要想带领更大规模的团队,理解别人是第一重要的训练。去观察和理解身边的人的优势和问题,以及背后的驱动力和原理,理解他们的驱动力和历史原因,让对方有安全感和信任(被理解),我们才能给出更好的解决方案,帮助团队获得成长,和不同的团队高效的协作。
 
  作为管理者,从 0-1 比拼的是对自己的理解,从 1-10 则是提升对于别人的理解。
 
  我认为理想汽车是从 2022 年进入从 1-10 的阶段,但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历,理想汽车从 2019 年就开始为从 1-10 的阶段构建基础建设,学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的,以及背后的为什么,在战略、组织、系统层面构建基础能力。理想汽车从 0-1 做了一款产品,从 1-10 如何管理十款产品,如何确保每款产品的产品价值是持续领先的?产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级,而且最好提前准备。在技术研发上,能不能把应用、技术、系统垂直打透,能不能拿到进入决赛圈的门票?在商业模式上,能不能支撑万亿收入规模,且经营效率和用户体验还持续提升?在供应链和制造产能上,能不能跟上销量的爆发式增长,能不能让每亩地产生更多的 JPH?在组织上,能不能规模做大但是公司不复杂,人才不油腻,不内卷,能不能持续让人才效益健康提升?在财务上,能不能持续保持健康的现金流和造血能力,不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长?
 
  这都是过去三年时间,我们每天都在问自己的问题,并耐心的去寻找答案。
 
  这是我对从 1-10 成长期的个人认知,汽车之家从 1-10 的成功经验对理想汽车具备参考性,但是问题和解题方式也都是不同的。理想汽车去年只有不到 300 亿的收入,我认为超过 1 万亿的收入规模,对于一个智能电动车企业而言是一个完成从 1-10 交作业的时间点。
 
  总结一下:从 1-10 的成长期,企业最重要的是坚持和放大你从 0-1 的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。对于参与者个人而言,仍然是持续增强自己专业的特长,但是必须补上自己的职业素养,即理解别人并给出解决方的心智模式。
 
  纵观整个创业,能够完成从 1-10 的企业,应该是千分之一的比率。总之,能做到的就活下去,做不到的就自然淘汰。

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