从大赚到亏损、关店 连锁小酒馆龙头海伦司怎么了?

2022-09-02 21:38:05来源:钛媒体APP编辑:居小桃

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  原标题:从大赚到亏损、关店 连锁小酒馆龙头海伦司怎么了? 
 
  在疫情持续、经济下行的社会环境下,闭店潮不断涌现,海伦司则因为小酒馆风口,成为逆势开店的一员。
 
  作为连锁小酒馆龙头,海伦司的规模化程度在同行中一骑绝尘。
 
  自2018年以来,海伦司希望以高速拓店进一步抢占市场份额。尽管遭遇疫情,也不愿回撤,仍然坚定逆势拓店。2020年疫情之下,酒馆行业的市场规模因为疫情影响而呈现较大幅度的下滑,海伦司依然逆势拓店105家。2021年疫情影响持续,海伦司开店数量增至431家,也超过了海伦司预期开店数量。

  图/海伦司公众号
 
  但海伦司高速扩张的野心,还是无奈折服于现实。与上半年圈地狂奔极具反差的是,亏损、关店成为海伦司2022年下半年的关键词。
 
  海伦司优化调整了百余家酒馆、关停了69家门店,迎来了关店潮,少量新开门店则从直营模式转变为加盟模式。更早之前,内部管理上,海伦司开始从人力成本等方面着手,进行降本增效。
 
  不尽如人意的是,扩张带来的亏损在持续扩大。近期海伦司发布的2022年中期业绩公告显示,2022年上半年,海伦司营业收入8.74亿元,同比增长0.64%;经调整净亏损1.00亿元,去年同期经调整净利润为0.81亿元。
 
  无论是开源还是节流,海伦司都面临着重重挑战。尽管如今已暂缓整体开店速度,但在下沉市场其以轻资产模式加大了布局力度,这也是未来行业的发展方向。
 
  在持续高增长的国内酒馆市场,海伦司是规模化程度最高的玩家之一,但它仍需继续证明自己优质单店模型可复制、规模化程度可提升的能力。
 
  从大赚到亏损,海伦司还能重新找回高毛利吗?
 
  低价又盈利,一直是海伦司的优势所在。
 
  海伦司盈利能力在餐饮同行中表现优异,这源于其颠覆了酒馆市场的传统模式,走低价差异化路线,提供低价且高毛利产品。同时,选址在尽量保证流量的同时,不强调核心地段,降低租金的同时,又精简人力。
 
  但加速扩张的海伦司,却随着门店数量的上升,失去了持续盈利能力。2018年至2020年,海伦司营收分别为人民币1.15亿元、5.65亿元、8.18亿元,对应的净利润为970万元、7900万元、7000万元。
 
  2020年海伦斯营收大幅提升,却出现利润下滑。2021年,海伦司首次由盈转亏,年度亏损达到2.3亿元。直到当下,海伦司的亏损情况并没有改善。
 
  高速扩张之后,又批量关店,再开起新的店铺,对海伦司而言无疑是一种消耗。
 
  最直接的影响体验在财报中,“疫情期间,基于门店优化迭代的战略考虑,对百余家门店进行调整,由此产生1个亿的一次性损失,包括关停产生的处置资产损失、预计关停产生减值损失等。”其中,海伦司为了吸引消费者到店消费,加大了营销力度,随着闭店潮的来临,这些营销成本也可能付诸东流。
 
  海伦司的困境在于,赌错了时机,在疫情持续的环境下,没有占到太多市场份额,却导致财报的基本面出现问题。
 
  疫情带来的经营成本上升,便是海伦司的压力所在。2022年上半年海伦司原材料成本约为2.97亿元,同比增长9.19%;人工成本为3.80亿元,同比增长22.19%;门店租赁开支及使用权资产折旧约为1.98亿元,同比增长69.23%。
 
  原材料、人工成本、租赁费用等开支都有所上升,而这些直营门店经营的刚性支出,占据了海伦司总收入的绝大部分。这也让海伦司变得很难节流。
 
  不过,人力成本或许有下降空间。海伦司从去年11月开始将一部分工龄未满一年的员工转为外包岗位,并缩减了单店人员配置,从13人/店缩减至大概9人/店,但这一系列举动,最终对降低成本的帮助还有待观察,也为未来运营管理增加了风险,未为部分员工缴纳社保的行为,可能面临舆论谴责和罚款处罚。
 
  亏损,也许并不仅仅是扩张、疫情带来的问题,疫情影响了整个酒馆市场,但也放大了海伦司低价路线的缺陷。
 
  海伦司的主要客群是大学生、低线市场的小镇青年,属于价格敏感型用户,海伦司想要提价变得束手束脚。
 
  从盈利能力来看,加大自有产品占比是海伦司的希望所在。自有酒饮产品是由海伦司自行研发研制,由代工方定制量产,自有产品供应链的打造,让海伦司避开了中间分销商,降低了成本,提高了毛利率。
 
  2022年上半年自有酒饮和第三方酒饮的毛利率也难掩下滑趋势,分别为78.7%和48.5%,分别下滑近3%、5%。同时,自有酒饮产品带来的规模效益提升,暂时触摸到天花板,品质和品牌都是海伦司的短板,海伦司很难进一步提升自有酒饮的营收占比。
 
  另外,酒馆市场一向翻台率较低,海伦司也需要通过提高消费者单次消费产品数量,弥补了翻台率较低的不足,来提升盈利能力。虽然海伦司“低价格+高毛利”的产品矩阵,能通过低价降低决策门槛,让消费者可以不用担心价格,提升客单价,但海伦司人均客单价依然停留在约70-80元的区间。
 
  未来,如何由亏转盈、实现长期盈利,并重新找回高毛利,将是海伦司努力的方向。
 
  押注下沉市场,能解海伦司的燃眉之急?
 
  不再高歌猛进的海伦司,将目光转向了下沉市场,选择谨慎开店、平衡风险。
 
  海伦司的门店遍布全国,二线城市一直是主要的扩店区域。相比二线城市,一线城市竞争激烈、市场饱和,客群消费能力较强,愿意为酒饮质量、门店地段环境支付溢价。对于走性价比路线的海伦司,一线城市没有支撑发展的土壤。另一边,三线及以下的低线城市虽然酒馆市场增长强劲,但单量、销售额等都不敌二线城市。
 
  国元证券报告显示,2022年上半年,海伦司在一/二/三线及以下城市的酒馆日均销售额分别为7.3/6.6/7.9千元,较2021年同期分别下降26%/46%/36%。
 
  海伦司在一/二/三线及以下城市的日均销售额都下滑明显,但疫情反复对二线城市酒馆的经营造成的冲击最为明显,主要由于海伦司门店大多分布于大学附近,受疫情管控导致学生客流减少。
 
  三线及以下城市受疫情冲击影响小,8月26日,海伦司在湖北省利川县、监利县开设了两家全新模式的新店——“酒馆+大排档”的新店型“海伦司·越”。海伦司也对四川、重庆、湖南、湖北等省份的县城地区的20多家门店进行小型改造。同时,在2022年上半年新开的133家门店中有64家分布在三线及以下城市,占新店的48%。

  图/海伦司公众号
 
  这似乎是一种短期蛰伏的路径,通过重构开店模式,减少扩店带来的风险。“公司所聚焦的低线城市受疫情影响相对轻,轻资产新模式门店初步得到验证,我们对公司复苏弹性仍保持期待。”海伦司在公告中提到。
 
  低线市场较低的租金和人工,能让海伦司在疫情期间降低成本。在新店型中,海伦司白天出售咖啡、奶茶和披萨等下午茶餐食,晚上提供酒水、烧烤、卤菜等食物,也能增加经营时段,提高门店坪效。在夜间经济中,烧烤也是客单价较高的消费品类。
 
  不过,提供更多样的服务,也意味着装修、运营等都要更为复杂,需要更高的开店成本。
 
  新店型的另一大特点是采用加盟模式。自2018年海伦司进入扩张发力期,其也从加盟转型直营模式,相比加盟模式,直营模式对品牌、产品和运营环节有更好地把控,更能保证门店标准化。
 
  对于当下的海伦司而言,加盟模式无疑是一种更平衡风险的选择,能节省租金和运营成本。
 
  下沉市场似乎能解海伦司的燃眉之急,缓解成本压力和亏损情况。但海伦司的“酒馆+大排档”模式,能否与当地小店竞争,还要打上一个问号。
 
  低线城市的大排档、烧烤市场竞争激烈,拥有庞大数量的当地夫妻店或是具有地方特色的小店。
 
  海伦司的性价比优势能在一二线城市显现,到了低线城市就失去了竞争力。相比海伦司70元-80元的价格区间,当地小店的客单价更低。不过,以轻资产运营的新店型,也减少了人力配置,海伦司或许可以通过主要铺设低价产品的方式赢取生存空间。
 
  面对还未完全被开垦的低线城市,海伦司需要重新从零开始培养消费习惯、从头开始渗透市场。
 
  规模扩张的陷阱,海伦司能避开吗?
 
  千店规模,是线下零售品牌共同面临的一座高山。在餐饮、新式茶饮等较为成熟的细分赛道中,不少头部玩家依然徘徊在千店边缘。而扩张的道路上,还有亏损、资金短缺、运营质量下滑等无数陷阱等待着玩家们。
 
  海伦司的门店数量在最高峰时期达到了879家,似乎离千店规模只有一步之遥。随着闭店潮,海伦司的千店计划也就此止步。
 
  但在当下的酒馆市场中,它依然是最有希望连锁化、规模化的玩家。酒馆市场还有很大的发展空间。根据弗若斯特沙利文,预计2025年酒馆行业规模将达到1893亿元,2020年-2025年复合增速为18.8%,其中一线、二线、三线及以下城市年复合增长率分别为15.4%、17.5%、26.7%。
 
  千店规模,往往建立在优质单店模型可复制、受众人群广的基础上。
 
  海伦司的单店模型已经较为成熟,运营管理上也走向标准化,但复制难题依然困扰着海伦司。
 
  近期海伦司总经理雷星便提到,去年下半年公司加速开店,锻炼了能力,但确有一部分选址不够精细导致了失误。海伦司自己测试了容量样本,结论是一些门店存在过度加密情况,自家门店间“内卷”了。显然,海伦西需要进一步提升选址、运营等综合实力。
 
  海伦司仍在试图优化已有门店效率。在上半年关闭的百余家门店中,除了因疫情影响客流、营收下滑而被迫关店,也包含了因升级迭代而关店的老旧小门店、由于选址不当爬坡期较久的门店。
 
  虽然随着此前的门店扩张,目前海伦司在中大型酒馆中规模效应较强,但其规模程度,还不足以应对成本上涨的压力,无法推动其保持持续增长。
 
  受众人群也具有进一步提升的空间。相对于吸引关注酒水品质、饮酒文化和调性的精品酒馆,海伦司中低价格段、面向广大年轻消费者的定位,更可能走向连锁化。
 
  但海伦司想要拓展客群,不可能一直做学生生意。目前海伦司布局的低线市场高校数量较少,其在利川、监利的两家门店周边无高校,也非核心商业区。
 
  此前,海伦司走向低线市场时,便提出“从流量依附转向流量创造”。海伦司希望通过营销、口碑“自带流量”。近些年也在微信、抖音、小红书等社交平台或新兴流量平台进行数字化营销,也通过高频词的优惠活动吸引消费者,提升客户留存率。
 
  自2018年开始,海伦司便聚焦发展连锁,希望测试市场天花板,如今,疫情让开店计划被暂缓、被搁置。
 
  如果忽略疫情影响,海伦司的拓店计划依然会面临各种阻碍。现有的客群还不够多样、庞大,品牌势能和顾客口碑也未完全建立,同时海伦司还处于规模化探索阶段,复制能力有待验证。
 
  海伦司面临的问题是,如何在规模与利润之间寻找平衡。当面临利润被稀释、收入下滑时,海伦司需要证明拥有优质单店模型,并具有高标准化运营能力。而目前为止,中国市场里还没有能做到这一点的酒馆玩家,海伦司仍然有机会。

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